por HAZA CT | 13/10/15 | Sistemas de Gestión
El liderazgo en la norma ISO 14001:2015 se incluye en su cláusula 5. Razones no faltan para ello ya que un problema habitual en la aplicación, de la versión 2008 de la norma, era la falta de implicación de la alta dirección de las organizaciones en el sistema de gestión ambiental. La inclusión de una cláusula de liderazgo es uno de los cambios fundamentales de la revisión 2015 de la norma, y se entiende como la necesidad de que la alta dirección tome la iniciativa, gestione, promueva y evalúe el sistema de gestión ambiental (SGA).
En concreto, se incluyen 3 subcláusulas cuyo contenido e implicaciones se analizan a continuación:
5.1 Liderazgo y compromiso
Esta nueva cláusula establece que la alta dirección de la organización debe demostrar su liderazgo y compromiso en relación con el sistema de gestión ambiental a través de aspectos como por ejemplo:
– Asegurar que la política y objetivos ambientales establecidos son compatibles con la dirección estratégica y el contexto de la organización.
– Asegurar la integración de los requisitos del sistema de gestión ambiental en los procesos de negocio de la organización.
– Asegurar la disponibilidad de recursos para el sistema de gestión ambiental.
– Dirigir y apoyar a las personas para contribuir a la eficacia del sistema de gestión ambiental.
– Promocionando la mejora continua.
Aunque pueden delegar estas funciones en otros, la responsabilidad final se mantiene a nivel de la alta dirección.
5.2 Política ambiental
Esta cláusula corresponde a la de igual título de la versión anterior de la norma (4.2). No obstante, se han añadido aspectos puntuales entre los puntos que deben considerarse a la hora de establecer la política ambiental, entre los que te quiero destacar que se ha transformado el compromiso de prevención de la contaminación en compromiso de protección ambiental, quedando actualmente como sigue:
La alta dirección debe establecer, implantar y mantener una política ambiental que, dentro del alcance definido:
a) Sea apropiada al propósito y al contexto de la organización, incluyendo la naturaleza, escala e impactos ambientales de sus actividades, productos y servicios
b) Proporciona el marco para el establecimiento de los objetivos ambientales.
c) Incluye un compromiso con la protección del medio ambiente, incluyendo la prevención de la contaminación y otros compromisos específicos con respecto al contexto de la organización (por ejemplo uso sostenible de recursos, mitigación del cambio climático o protección de la biodiversidad).
d) Incluya un compromiso de cumplir con sus requisitos legales y otros requisitos, como los que se derivan del contexto y partes interesadas, como vimos en el post El contexto de la organización en la norma ISO 14001:2015. ¿Quién se ha llevado mi ISO?.
e) Incluye un compromiso de mejora continua del sistema de gestión ambiental para mejorar su desempeño ambiental.
La política se debe mantener como información documentada, se debe comunicar dentro de la organización y debe estar disponible para las partes interesadas.
5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la Organización
Esta cláusula corresponde con la 4.4.1 de la versión anterior de la norma. No obstante, se han modificado algunos aspectos puntuales entre los que destaca la desaparición de la necesidad de nombrar formalmente un Representante de la Dirección, aunque las funciones, responsabilidades y autoridades deben ser establecidas y comunicadas dentro de la Organización, para asegurarse que el sistema de gestión ambiental cumple con los requisitos de la norma y que existen reportes a la alta dirección respecto al desempeño ambiental.
La alta dirección es la responsable de que asignen y comuniquen funciones y responsabilidades, pero eso no quiere decir que sea el Consejero Delegado el que tenga que tenga que asumir las funciones del Responsable de Medio Ambiente.
Una reflexión antes de terminar por hoy. La cláusula 5 es una de las más fundamentalmente importantes cláusulas de la nueva norma, en la que el equipo de alta dirección debe ahora asumir la responsabilidad de todos los aspectos del sistema ambiental dentro de la organización, en la que la implicación de la dirección no es opcional. El liderazgo necesita ser definido y demostrado, desde la planificación estratégica a través de la fijación de objetivos, con el desempeño y la mejora continua, con todas las funciones de apoyo en el medio, incluida la comunicación. Esto requerirá un cambio fundamental en la forma en que la alta dirección se involucra a sí misma en la gestión del día a día y en el rendimiento del SGA.
Si te ha gustado, por favor, compártelo con las personas a las que crees que les puede ayudar en la transición de las normas. Nos vemos la semana que viene.
por HAZA CT | 08/10/15 | Sistemas de Gestión
Esta cláusula de la revisión 2015 de la norma es una de las más importantes, y bajo nuestro humilde punto de vista, una de las que va a ser más difícil de implantar y auditar, ya que va directa al corazón de las organizaciones.
Tradicionalmente, bajo nuestro de vista, uno de los problemas que han tenido las normas ISO era falta de implicación de la dirección de la organización en el sistema de gestión. Parece que la intención de la nueva versión de la norma es acabar con este problema, ya que ahora la dirección será la responsable de integrar los requisitos del sistema de gestión en los procesos de la organización, asegurar que el sistema logra los resultados deseados y asignar los recursos que hagan falta. Ahora, la alta dirección también es responsable de comunicar la importancia del sistema de gestión y aumentar la toma de conciencia y la participación de los empleados.
El liderazgo en la norma ISO 9001:2015 se entiende como la necesidad de que la alta dirección tome la iniciativa, gestione, promueva y evalúe de forma eficaz y eficiente el logro de los resultados deseados.
Todo esto está recogido en la cláusula 5, desarrollado en tres subcláusulas:
Voy a analizarlas más a fondo:
5.1 Liderazgo y compromiso
5.1.1 Generalidades
El texto de la norma es claro y no necesita muchas interpretaciones, la alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión de la calidad, y tiene que como responsabilidades:
- Rendir cuentas del funcionamiento del SGC.
- El establecimiento de la política de calidad y los objetivos.
- Asegurar la integración de la calidad en el resto de procesos. El SGC es parte de los procesos de negocio, no un proyecto paralelo.
- La promoción del uso enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos.
- La disponibilidad de los recursos necesarios. Los recursos son revisados y abordados por la dirección.
- La comunicación de la importancia de una gestión de calidad eficaz.
- Asegurar que el SGC logra los resultados previstos.
- Dirigir a las personas para contribuir a la eficacia del sistema de gestión.
- Promover la mejora continua.
- Apoyar a las personas claves en la organización para el desarrollo del SGC
5.1.2 Enfoque al cliente
En este punto se desarrolla el enfoque hacía la satisfacción del cliente, textualmente la norma dice que:
La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al enfoque al cliente asegurándose de que:
a) se determinan y se cumplen los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables;
b) se determinan y se tratan los riesgos y oportunidades que pueden afectar a la conformidad de los productos y servicios y a la capacidad de aumentar la satisfacción del cliente;
c) se mantiene el enfoque en el aumento de la satisfacción del cliente.
No hay mucho que comentar de esta subcláusula, ya que la norma lo deja todo claro. Sólo quiero que te fijes que es la segunda vez que en la norma se habla de determinar riesgos (amenazas) y oportunidades, y que ya nos va diciendo cuales son los que quiere que tratemos, aquellos que pueden afectar a la conformidad de productos y servicios y a nuestra capacidad de aumentar la satisfacción de nuestros clientes. Y no otros, no lo olvides.
5.2 Política
5.2.1 Desarrollo de la política de la calidad
Textualmente:
La alta dirección debe establecer, implementar y mantener una política de calidad que:
a) es apropiada al propósito y al contexto de la organización y apoye su dirección estratégica;
b) proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad;
c) incluya el compromiso de cumplir con los requisitos aplicables;
d) incluya el compromiso de mejora continua del sistema de gestión de calidad.
Como veis, no hay muchos cambios respecto a la revisión 2008, así que no nos vamos a parar más en este punto.
5.2.2 Comunicación de la política de la calidad
Textualmente:
La política de calidad debe:
a) estar disponible y mantenerse como información documentada;
b) comunicarse, entenderse y aplicarse dentro de la organización;
c) estar disponible para las partes interesadas pertinentes, según corresponda.
Igual que la subcláusula anterior, no presenta novedades ni cambios dignos de mención.
5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización
Textualmente:
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes se asignen, se comuniquen y se entiendan dentro de la organización.
La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para:
a) asegurarse de que sistema de gestión de la calidad es conforme con los requisitos de esta Norma Internacional;
b) asegurarse de que los procesos están generando y proporcionando las salidas previstas;
c) informar, en particular, a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y sobre las oportunidades de mejora
d) asegurarse de que se promueve el enfoque al cliente a través de la organización;
e) asegurarse de que la integridad del sistema de gestión de la calidad se mantiene cuando se planifican e implementan cambios en el sistema gestión.
En este punto lo que se hace es señalar que las funciones no sólo hay que definirlas sino que hay que repartir las responsabilidades, asignarlas dentro de la organización.
Además, destacar, aunque ya te habrás dado cuenta, que no hay mención a responsable de sistema, representante de la dirección, etc. ¿Qué significa esto? ¿Qué nos hemos quedado sin trabajo porque ahora todo lo tiene que hacer el Director General? Está claro que no. La alta dirección tiene claramente asignadas responsabilidades, pero como siempre, que sea responsable de que el trabajo se haga no quiere decir que lo tenga que hacer ella directamente. Lo que sí es cierto es que, como veremos en próximas entradas del blog, el enfoque a procesos de la revisión 2015 de la norma es mucho más “profundo” y al final va a obligar a que existan responsables de procesos, “dueños de los procesos” como se les suele llamar, y como se ha de integrar la calidad en los procesos, los Responsables de Calidad, por fin, vamos a poder realizar una labor de gestión, análisis y recomendaciones para la mejora.
Recapitulando, el liderazgo en la norma ISO 9001:2015 tiene un enfoque activo, frente al papel más pasivo que podría interpretarse en la revisión 2008. La implicación de la dirección no es opcional, ya que la revisión 2015 asigna la responsabilidad a la alta dirección de la organización de los objetivos de calidad estratégica, el alcance del SGC y los resultados, políticas y procesos, la comunicación, la cultura, el fomento de un compromiso con la calidad, de proporcionar recursos y oportunidades de formación, e incluso de inspirar, fomentar y reconocer la contribución de todos los miembros de la organización.
No sé qué opinarás tú, pero nosotros siempre hemos pensado que un SGC sin el apoyo de la dirección está condenado al fracaso. Pues ISO ha debido de pensar lo mismo, y ha dado un paso de gigante para implicarles, otra cosa será cómo se audite. Pero esa amigos, como diría aquel, esa es otra historia.
Estamos deseosos de saber tu opinión, tu enfoque y tus dudas, así que esperamos tus comentarios. Y si te ha gustado, por favor, compártelo con las personas a las que crees que les puede ayudar en la transición de las normas. Nos vemos la semana que viene.
por HAZA CT | 14/08/15 | Responsabilidad social y gobierno corporativo, Sistemas de Gestión
El nuevo Código Penal permite la exención de la responsabilidad penal de las entidades tanto en los casos en que el delito se cometa por quienes tienen responsabilidades de organización y control o administradores, como si se lleva a cabo por empleados dependientes de aquellos, si por parte de la entidad, y antes de la comisión del delito se hubieran adoptado, modelos de organización y gestión que incluyan las medidas de vigilancia y control idóneas para prevenir delitos.
(más…)
por HAZA CT | 07/08/15 | Responsabilidad social y gobierno corporativo, Sistemas de Gestión
El Cumplimiento Normativo o Compliance es la capacidad que tiene una organización, para mostrar su capacidad de identificar, prevenir y gestionar sus riesgos legales.
La Organización Internacional de Normalización (ISO) ha publicado la Norma ISO 19600 ‘Sistemas de gestión de compliance. Directrices’, que recoge recomendaciones y buenas prácticas para ayudar a las organizaciones a desarrollar un sistema de gestión que les permita identificar, controlar y cumplir con los requisitos legales que le aplican y con otros voluntarios, como códigos de gobierno corporativo. Este es el cuarto post, de una serie de 5 , en los que desgranamos la norma ISO 19600, para que te sea más fácil comprenderla e implantarla en tu organización.
Una vez establecido el “Liderazgo” dentro de la ISO 19600 de “Sistemas de Gestión de Compliance” debemos abordar los apartados de Planificación y Apoyo; así como el de Operación.
Analicemos cada uno de ellos:
6 Planificación
La verdad es que dentro de este apartado no hay nada especialmente difícil de entender aunque su aplicación práctica sí pueda ser comprometida en función del tamaño y características de la Organización.
En primer lugar se especifica que se deben planificar acciones para tratar todos los riesgos y oportunidades que se identificaron y valoraron siguiendo los requisitos del apartado 4. Proceso muy similar al que aplicaríamos desde el punto de vista ambiental siguiendo la ISO 14001 o desde el punto de vista de Seguridad e Higiene siguiendo la OHSAS 18001.
Igualmente se dice que se deben establecer objetivos de compliance en las funciones y niveles pertinentes. Con pura lógica la norma establece que debe determinarse:
- Qué se va a hacer
- Qué recursos se requerirán
- Quién será responsable
- Cuándo se finalizará
- Cómo se evaluarán los resultados
7 Apoyo
Dentro de este apartado tenemos a su vez: recursos, competencia y formación, toma de conciencia, comunicación e información documentada.
7.1 Recursos
Simplemente menciona básicamente que la organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para el establecimiento, desarrollo, implementación, evaluación, mantenimiento y mejora continua del sistema de gestión de compliance, de acuerdo con su tamaño, complejidad, estructura y operaciones.
7.2 Competencia y formación
No hay nada en este apartado que sea diferente conceptualmente a lo exigido por otras normas. Simplemente deben determinarse los niveles de competencia y formación necesarios para cada empleado y establecer la sistemática para llevarla a cabo y evaluarla.
7.3 Toma de conciencia
Es un apartado especialmente importante para el correcto funcionamiento del sistema y prueba de ello es que la norma le dedica a ello casi 2 páginas.
Viene a decir que si las personas que trabajan en la organización no son conscientes de la política de compliance, de su importancia en el sistema de gestión de compliance y de las implicaciones de no cumplir los requisitos, el sistema jamás podrá funcionar correctamente.
Además especifica que la alta dirección tiene una responsabilidad crucial a la hora de que todos tomen conciencia de la importancia de la cultura de compliance dentro de la organización. Se detallan numerosas acciones específicas que deben ser llevadas a cabo por la alta dirección
Si la dirección no está comprometida a fondo, el sistema de gestión de compliance… ¡jamás funcionará correctamente!
7.4 Comunicación
Como en otros sistemas de gestión, se menciona la necesidad de tener establecidos canales de comunicación internos y externos con diversas partes interesadas como: organismos reguladores, clientes, contratistas, proveedores, inversores, servicios de emergencia, ONGs, vecinos, etc.
Una de las principales dificultades en la aplicación práctica de este requisito es que muchas de las comunicaciones pueden resultar confidenciales o delicadas y el manejo de las mismas tiene consideraciones especiales.
7.5 Información documentada
A lo largo de la norma se van especificando multitud de elementos que deben quedar reflejados como información documentada. Por ejemplo:
- Política de compliance
- Objetivos
- Roles y responsabilidades
- Riesgos
- Registros de formación
- Etc.
Verás que esta norma ya sigue la estructura de alto nivel (ANNEX SL) y ya no se hace mención a Manual, Procemientos, Registros, etc.
Los sistemas de control y actualización de toda esta información deben establecerse, como en cualquier otro sistema de gestión.
Lógicamente, la extensión de la información documentada podrá variar en función del tamaño de la organización, su actividad o procesos, la competencia de las personas o la madurez del sistema de compliance
El apartado 8 del “Sistemas de Gestión de Compliance” según la ISO 19600 es el dedicado a la “operación”. Dentro del mismo se habla de: planificación y control operacional, establecimiento de controles y procedimientos y procesos externalizados. Analicemos cada uno de ellos:
8.1 Planificación y control operacional
Todas las acciones que fueron planificadas según el apartado 6.1 de la norma deben ahora ser ejecutadas mediante procesos concretos. Dicho procesos deben tener definidos:
- Sus objetivos
- Sus criterios
- Su control en función de los criterios
- La información documentada correspondiente
8.2 Establecimiento de controles y procedimientos
Se necesitan controles eficaces para asegurar que se cumplen las obligaciones de compliance y que se previenen, o se detectan y corrigen los incumplimientos. Cuando sea posible los controles deben estar embebidos en los procesos organizativos normales.
Algunos ejemplos de estos controles podrían ser:
- Políticas operativas, procedimientos, procesos o instrucciones de trabajo, claros, prácticos y fáciles de seguir
- Sistemas e informes de excepciones
- Autorizaciones
- Planes de desempeño de empleados
- Evaluaciones de compliance y auditorías
- Etc.
8.3 Procesos externalizados
La norma establece que se debe asegurar que los procesos externalizados son controlados y que se realiza seguimiento de los mismos. En concreto menciona que se deben considerar los riesgos de compliance relacionados con terceras partes tales como el suministro de bienes y servicios o la distribución de productos y se deben establecer controles para ellos.
Este punto es especialmente difícil de cumplir ya que el nivel de autoridad y control que podemos tener sobre otras organizaciones suele ser limitado. La práctica de introducir las obligaciones de compliance en las cláusulas contractuales es conveniente pero en muchas ocasiones no resulta suficiente. Ir más allá mediante códigos de conducta para proveedores e incluso procesos de auditoría a los mismos puede ser efectivo, pero tiene unos costes que no todas las organizaciones están dispuestas a asumir.
La semana próxima terminaremos esta serie, con la que queremos que conozcas más a fondo los Sistemas de Gestión de Compliance, de todas formas, cualquier duda que te surja o cualquier comentario que tengas estaremos encantados de que lo compartas con nosotros.
por HAZA CT | 31/07/15 | Responsabilidad social y gobierno corporativo, Sistemas de Gestión
Como hemos venido hablando en los post publicados las semanas anteriores, con relación a la detección y gestión de riesgos penales, la última reforma del Código Penal, en vigor desde el 1 de julio de 2015, establece en su art 31bis, la obligación del órgano de administración de adoptar un Sistema de Gestión de Riesgos para la Prevención de Delitos, como requisito previo, eficaz e idóneo para poder alegar exoneración o atenuación de su responsabilidad penal.
Acabábamos el post anterior mencionando que el sistema de gestión de compliance no llegará a buen término si no hay un liderazgo claro por parte de la Gerencia de la organización con respecto al tema.
La ausencia de liderazgo, como bien sabes trae consecuencias negativas en las organizaciones:
- Los mandos medios no asumen su responsabilidad como líderes y se ponen del lado de sus subordinados, oponiéndose a la empresa.
- Los mandos superiores no saben conducir personas (no son líderes).
- La gente está desmotivada y no se sabe qué hacer, a pesar de pagarles en tiempo y forma.
- El personal no valora la relación con el cliente.
- Las personas se quejan constantemente.
- Las personas no sienten reconocidos sus esfuerzos.
En particular, la ausencia de liderazgo en el caso de los sistemas de gestión de compliance es especialmente crítico, como vas a poder ver a continuación.
El apartado de liderazgo dentro de la ISO 19600:2015 de Sistemas de Gestión de Compliance contiene a su vez 3 sub-apartados, que siguen la línea de la estructura de alto nivel (ANNEX SL) definida por ISO.
Vamos a ir viendo más a fondo cada uno de ellos:
5.1 Liderazgo y compromiso
Lamentablemente, tenemos muchos casos recientes en nuestro entorno que demuestran que una organización sin un liderazgo claro y decidido en temas de compliance acaba por presentar problemas (en muchos casos legales) que afectarán de manera importante a toda la organización.
El liderazgo y compromiso deben demostrarse en la práctica, ¿cómo?:
- Estableciendo y defendiendo los valores fundamentales.
- Estableciendo políticas y objetivos de compliance, y siendo estas formalmente aprobadas por el órgano de gobierno. Además las pol´ticas y procesos de la organización no cumplirán simplemente lo estrictamente legal, deberán ir más allá y definir códigos voluntarios y valores fundamentales de la organización.
- Asegurando recursos.
- Asegurando la integración de la compliance en el resto del negocio.
- Comunicando la importancia de una gestión de compliance eficaz, con comunicados, sensibilización, etc. Pero también dando ejemplo, ya lo decía mi madre, obras son amores y no buenas razones. Traído a este nivel, significa que para demostrar y ejercer un liderazgo claro, hará falta algo más que un comunicado.
- La función de compliance debe tener un nivel de autoridad que le permita demostrar su importancia en la organización, y por supuesto, con un acceso directo al órgano de gobierno.
Escribirlo es fácil, ponerlo en práctica, no tanto.
5.2 Política de compliance
El órgano de gobierno y la alta dirección, preferiblemente tras consultar con los empleados, debe establecer una política (documentada) de compliance que defina:
- El alcance del sistema
- La medida en la que la compliance va a estar integrada con otras funciones
- La medida en la que la compliance va a estar embebida en las políticas, los procedimientos y los procesos operacionales
- El grado de independencia y autonomía de la función de compliance
- Los principios bajo los cuales se van a gestionar las relaciones con las partes interesadas
- Las consecuencias de los incumplimientos de compliance
- Etc.
Además, la política de compliance no debería ser un documento único sino que debería estar apoyado por otros documentos, incluyendo políticas, procedimientos y procesos operacionales; y que tiene que establecerse en línea con los valores, objetivos y estrategia de la organización, ya que establece los principios generales para lograr el compliance
5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización
Una muestra de la importancia que se otorga a este apartado es que la norma emplea más de 3 páginas en detallar los aspectos que deben cumplirse.
Detalla requisitos concretos para los órganos de gobierno y la Dirección, para la función de compliance y para todos los empleados.
En concreto, la función de compliance, trabajando conjuntamente con la Dirección debería ser responsable de:
- Identificar las obligaciones de compliance y traducirlas en políticas, procedimientos y procesos viables
- Promover la inclusión de las responsabilidades de compliance en los procesos de gestión de desempeño de los empleados
- Establecer indicadores de desempeño de compliance
- Poner en marcha un sistema de documentación e información de compliance
- Proporcionar apoyo formativo continuo a la plantilla
- Etc.
La norma no obliga a la definición de una función de compliance, deja la puerta abierta a que se pueda asignar esta función a una posición existente. Pero sí que asigna responsabilidades concretas que debe desarrollar trabajando conjuntamente con la dirección:
- Identificar e integrar las obligaciones de compliance.
- Asegurar formación continua para la plantilla.
- Promover la inclusión de las responsabilidades de compliance en las descripciones de los puestos de trabajo.
- Establecer indicadores de desempeño de compliance y analizar dicho desempeño.
- Identificar los riesgos de compliance y gestionarlos,
- Etc.
Estas algunas de las destacables en una larga lista.
Nada fácil ¿verdad? A nadie se le escapa que en organizaciones grandes se producirán choques con otras Áreas o Departamentos de la empresa y por ello el compromiso, liderazgo y apoyo de la Alta Dirección mencionado en el anterior post es tan crítico para un funcionamiento eficaz del sistema.
En cuanto a los empleados en general, entre otras cosas, la norma establece que deberían informar sobre preocupaciones o fallos de compliance. Cómo establecer un sistema que sea operativo y confidencial dependerá en gran medida de la cultura y tamaño de la organización.
Estate atento a las próximas publicaciones en este post que traerán más información sobre esta norma y su aplicación práctica.
